明确竞争对手是步入市场竞争后最首要、最关键的步骤，但事实是——90%的品牌都不知道自己的竞争对手是谁。
01
按照科特勒等大师的观点，品牌应该对市场进行细分定位，这将大大缩小品牌的竞争对手范围，让我们能够集中精力去针对我们应该针对的竞争对手做市场判断和决策，将目光只聚焦在所谓细分市场的竞争对手身上。
然而现实当中，往往会发现，我们的竞争对手比想象当中要多，我们压根不了解我们的竞争都有谁，抢夺我们市场份额的可能压根不是和我们定位类似的品牌，而是我们压根没有注意到的品牌，甚至竞争对手可能不在一个品类。
比如在外企，常见的定位竞争对手的方法，除了衡量定位是否相似之外，还会依靠数据，观察销量数据等。
但这里有个核心问题，有的数据是品牌可能无法监测到的，那么没有被监测到的品牌是否也是竞争对手呢？现实中往往会忽略这些找不到数据的品牌。
比如当年OLAY大中华区生意下滑，当时市场部以及市场调研部去研究竞争对手时，采用的数据是大超市和百货的销售数据以及消费者调研数据，但这些数据当中都没有涵盖一些增长迅猛的本土品牌诸如美肤宝。
所以当时OLAY市场部在做内部生意分析报告时，因为缺乏数据而不太会考虑这些本土品牌对自己市场份额是否有蚕食——即便内部人士心知肚明还要许多竞争对手的存在，但因为数据不支持，所以无法在内部写生意汇报，导致内部人士只能“选择性忽略”这些貌似看不见的竞争对手。
比如，苹果手机如果按照细分市场定位的理论来考虑自己的竞争对手，那可能就找不到能与自己“定位”匹敌的竞争对手了。但现实当中，苹果的顾客与华为、小米等手机品牌的顾客重合度并不小。
再看拉卡拉这个品牌，如果按照细分市场定位来寻找竞争对手，那么它也可能找不到相匹配的竞争对手，在银联支付的领域当中也几乎没有能与拉卡拉匹敌的竞争对手。
但它后来的品牌市场份额被蚕食，生意下滑，并非是因为同品类的品牌竞争，而是因为支付宝和微信等无卡支付方式的兴起，新的品类在蚕食旧品类。
往往新兴品类当中的品牌，面对的竞争对手首先不是同品类的，而是旧品类当中的品牌。
比如电子烟品类的兴起，蚕食的可能是传统烟的市场，当然电子烟作为新品类，也在为整个烟类市场不断地扩大新的市场渗透率。
所以，仅仅凭借细分市场定位来去判断竞争对手，或者仅仅靠能够观察到的数据去判断，往往会让我们忽略了关键的竞争对手，或者漏掉了更多竞争对手。
02
综上所述，我们的品牌到底在和谁竞争？该如何去判断我们的竞争对手？
在HBG（中文名：非传统营销）一书当中，提供了一个方法“顾客重合度”分析方法——采用的是购买重合度表格，调研的是一段时间内，购买A品牌的顾客，同时也购买B品牌至少一次，就被算作是重合。
购买重合规律：在一个品类当中，一个品牌的顾客群往往和竞品重合，重合多少取决于市场份额（份额越大、重合越多）。假设一个品牌30%的顾客也在买另一个品牌A，那么相应竞品的30%顾客也在买品牌A。
购买重合规律听起来，像是直觉，但准确度却让人惊讶，已经有大量数据证明，这里不再赘述。
购买重合规律表示：每一个品牌和它的竞争对手之间的顾客群体，都会存在着一致的重合。重合的水准也和品牌的市场份额相对应。相比小的品牌，大品牌和竞争对手之间会有更大规模的顾客重合。
比如可口可乐，因为市场份额足够大，所以和几乎所有的竞争对手品牌都有顾客重合。竞品的顾客中，很大一部分也都买可口可乐。这说明，所有品牌都在与可乐激烈竞争，没有任何一个品牌把产品卖到了可口可乐没有进去的独特细分市场，可口可乐的顾客群规模太大了，几乎没有一个软饮品牌可以摆脱与可乐的竞争。
又比如潘婷，在中国头发洗护类产品市场里，年度采购的购买重合表格（表3.6）说明在这一年里的顾客重合程度，潘婷与其他品牌共享2/3的顾客，而最小的品牌，清扬只和其他品牌共享1/5的顾客。
所以，按照购买重合表格分析以及购买重合规律显示，在同一品类中的所有品牌，都与该品类中的其它品牌有顾客重合，重合度取决于其他品牌的市场份额。
也就是说，每个品牌都与大品牌顾客重合度高，与小品牌顾客重合度低。
换句话说，我们的品牌所面临的竞争对手，可能比我们想象当中要多。品牌人往往会低估竞争品牌的数量。细分市场定位营销理论也总是在教导我们去缩小视角，缩小竞争对手范畴，而夸大市场中细小的差异，假设品牌可以通过某种差异化（比如价格），去定位销售给不同人群，或者销售到不同的场景当中。
但这些假设往往都是不真实的、或者被过分夸大的。但这些传统判断竞争对手的做法，只有会让我们漏掉可能的竞争对手，让我们为自己在细分市场的市场份额而沾沾自喜，却忽略了其他正在蚕食我们市场份额的危险对手们。
所以，不要偷懒，也不要凭借经验判断，更不要凭借自己的聪明才智，而要尊重事实和规律，还是回归到品牌竞争的源头-争夺顾客去考量我们的竞争对手：
先做一个购买重合度分析，然后如果发现某些区隔，那就再对区隔市场进行深入分析，比如对高端品类和低端品类，进行分别的分析。
