我曾经很喜欢美国一家药品分销商的案例。
在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却很特别，同样的背景下，五年间它都实现两位数的增长，无论是利润还是销售，而且其年销售额是250亿美元。这家企业做了什么呢？其实它就是做了这样一些事情：当它不断地把药送到医院去的时候，它发现美国的医院普遍存在3个问题：一是医院成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期；二是没有药剂师和护士；三是医生写的字非常潦草，为此有大量的医疗事故需要赔偿。
针对医院的这3个问题，这家本来是药品分销商的企业，为医院提供了3个解决方案，就是这3个解决方案让这家药品分销
公司一直增長。这3个方案是：
1、药房托管。
公司有一個非常完整的藥品管理系統，所以，有400家医院与它签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药平行地调度，确保医院里的药是不会过期的。
2、自动分药系统。医生处方一开，有一个自动的系统，把患者的名字直接打上去，药就直接到患者的手上了。这个自动系统把药剂师和护士的人数降到最低，所以大部分医院都购买了这个系统。
3、手术用的工具包。这家公司还发现，每个手术一般要200个医用工具，所以他们就把这些通用的200多个手术器械，用一个无菌包装直接包好，结果大受欢迎。
这个案例告诉我们，要真正地了解你的顾客需求是什么，并着力于我们怎么样满足顾客。如何去做呢？我简单归纳如下。
第一点，需要重新认识我们的用户，必须站在用户自身的内部价值上去认识。
第二点，我们与用户之间一定是一种战略性的关系，而不是一种所谓的交易关系或者服务关系。从交易关系到服务关系，中国企业已经进了一步，现在我给大家提更高的要求，从服务关系变成战略伙伴关系，也就是说双方是一个互相成长的关系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。
第三点，要培养用户做标杆。不要全面铺开，而是拿一个地区，甚至一个用户来做，然后再复制这种关系。
第四点，产品以价值定价，不要参照同行定价。我还是强调市场不代表顾客，比如很多行业都设立VIP客户服务，这些大客户会得到很多积分，给用户提供这种积分兑换奖品的服务有没有用？有用。这个市场需不需要这个方法？需要，但是这并不是每一个顾客需要的。所以大家记住，市场跟顾客不能等同。我们一定要用价值定价，你关心的应该是顾客的价值，而不是其他。
第五点，产品与系统之间的关系。必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件才行。在第五点上我坚持一个观点，就是企业真正的核心能力是企业战略最后变成市场行为的能力，从某种意义上来讲也可以说是内部的核心系统，像沃尔玛或者微软等很多企业都是我们可以学的榜样。典型的是沃尔玛用最低的价格销售，但沃尔玛在百货行业的平均净利润与同行几乎是一样的，另外沃尔玛还总是比同行多两个百分点。其真正的原因就是采购成本比别人低，店面的损失率、失窃率也比别人低，就凭这两条，它就超越了同行。
总是以最低的价格销售，走成本领先的道路，说起来人人都会，但是能够让这个战略变成企业真正脚踏实地的行动，才是核心能力的根本来源。因此，这是整个系统的力量，那就是能不能保证你的采购成本比别人低？能不能保证现场店面管理水平比别人高？沃尔玛做到了这两条，所以50多年来，很多人学沃尔玛，但都没有学到，这就是我们所说的核心能力，所以我强调产品必须转化为系统。
第六点，你的
品牌資產一定要有親和力。现在的人都很脆弱，我们的顾客是非常需要别人喜欢他的，所以一定要注重这个亲和力。我觉得国内的企业在这一点上下的功夫不多。我强调盈利要有人性关怀，这是非常重要的，就是深具人性关怀的盈利。这种人性的关怀会帮助我们真正地盈利，而人性的部分恰恰就是价值增值的部分。
以上是我认为能够告诉大家在这样一个环境下怎么做的几点主要措施，我当然也希望，也更加愿意我们所有的
企業都能夠在這個時代找到自己的成長特性。
